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绩效考核结果与收入如何挂好钩
作者: 时间:2014-12-08 阅读:

 把控好利益分配的着力点,既是HR分内之责,也是HR实操之难。要做实“长激励”,尤其要注重——

通常,绩效考核结果可以运用到职位职级的升降、绩效奖金发放的多寡,以及其他精神或物质的奖惩等方面。其中,把考核结果与收入进行挂钩,应该是考核结果最常见、最普遍的应用方式。

人生最难分配的就是利益。如何设计考核结果与收入的挂钩,或者说如何设计绩效奖金,是人力资源从业者成功实施绩效管理必须掌握的技能之一。

抓住绩效奖金设计的主体及顺序

从企业绩效计划分解与绩效结果实现的流程图来看:公司绩效计划决定部门绩效计划、部门绩效计划决定部门负责人(或干部)绩效计划、干部绩效计划决定员工绩效计划;员工绩效结果决定干部绩效结果、干部绩效结果决定部门绩效结果、部门绩效结果决定公司绩效结果(如图1)。

其中,员工绩效结果对于整个组织的绩效结果实现起着决定性作用。要保证员工的绩效结果符合当初绩效计划的期望,就必须设计能够保证员工绩效计划落地的利益分配机制。所以,在设计考核结果与收入挂钩时,首先必须抓住员工层面的绩效奖金设计,然后才是部门负责人的绩效奖金设计。其中,越是靠近一线、离外部客户越近的员工,其绩效奖金设计的优先性就越应该往前排。

例如,某快消品零售公司初次推行绩效考核方案时,老板考虑到每年绩效计划是从上往下分解,就理所当然地认为对应的绩效奖金设计也应该从上往下匹配地设计。结果第一个季度过去了,一线门店的销售人员因为只看到自己今年的考核指标目标,但对于分配给销售人员的绩效奖金,公司迟迟没有下文,结果他们纷纷转投竞争对手,该公司第一季度的绩效计划转瞬落空。

所以,在进行绩效奖金设计时,一定要分清不同主体的轻重缓急程度。通常,越是靠近一线、接近客户的员工的绩效奖金设计,越是重要紧急,因为他们是最直接执行公司各项政策为客户创造价值的,决定了公司战略的落地、政策与计划的兑现。考核周期一般为月,甚至更短,经不起任何的拖延。

正确认识员工绩效奖金设计的来源

一般来说,员工绩效奖金设计根据其来源可分为三类:提成制、定额制和分解制。

提成制,又可进一步分为利润提成、销量提成、销售额提成。

利润提成包括按实际利润金额对应的提点和按实际利润率对应的提点来提成。不管是哪一种,利润提成一定是实际利润额乘以对应的提点,所以利润提成一要看被考核者的实际利润额,二要看实际利润额对应的提点或者实际利润率与实际利润额对应的提点来计算。

销量提成是根据产品的销量来提成,通常不同种类的单个产品对应的提成金额不同。一旦企业产品种类过于繁多时,那么销量提成则会相应地化繁为简,把实际销售的各类产品数量折合成标准产品的数量,再根据单个标准产品数量的提成乘以折合后的标准产品数量来核算。

销售额提成是根据产品的销售金额来提成,在通常情况下,不同渠道、不同产品的销售金额提成都不同。如经营快速消费品的企业,直营渠道的提成与分销渠道的提成不同,因为不同产品单价不同,自然销售金额的提成不同。

定额制,指根据员工绩效奖金占年薪的比例或者年底几薪(月薪的倍数)来设计。如主管的绩效奖金占年薪30%、经理的绩效奖金占年薪50%;普通员工年底双薪、干部年底三薪等。

分解制,指企业奖金总额直接根据利润计提,是一种自上而下、事后对企业实际利润进行的利益分配,其激励周期长、激励效果不够显性化(其激励程度的高低取决于企业实际经营利润),所以对于一线员工不太合适,比较适合中高层员工的绩效奖金设计。

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